Относительно недавно YouTube отказался от подписок и открыл бесплатный доступ к премиум-контенту для всех пользователей. USA Today опубликовали статью об этих изменениях под заголовком «Не все готовы платить за подписку. Просто спросите об этом YouTube». Согласно этой статье, людям надоели платные подписки.
Существует множество подписных сервисов, и не удивительно, что люди могут достичь точки насыщения. Однако я не думаю, что это единственная проблема YouTube Premium. Люди будут платить почти за все, чтобы иметь доступ к тому, что кажется им ценным и вписывается в их представление о мире. А некоторые ради этого готовы даже залезть в долги. Вот почему кредитные карты пользуются спросом.
Думаю, настоящая проблема YouTube Premium заключалась в том, что они решили следовать стратегии других сервисов потокового видео.
YouTube выстроил свою стратегию вокруг того, что делали остальные, и только теперь столкнулся с истиной, которую слишком часто игнорируют: подражание не может стать стратегией продукта.
Такого рода подражание можно наблюдать везде. Мы как дизайнеры, разработчики, бизнесмены и менеджеры по продуктам выделяем успешные практики. Мы анализируем работу конкурентов, и зачастую применяем имитационный подход к созданию собственного продукта. Нам кажется, что если что-то работает для других, оно должно сработать и для нас. Проблема в том, что часто такое не срабатывает — по крайней мере, не так, как мы этого ожидали.
Ваш продукт, вариант его использования, а также место, которое вы занимаете в головах людей, уникальны. То как люди будут воспринимать бренд и продукт, зависит от множества факторов. Не бывает двух идентичных брендов, и никогда не будет.
Копируя чужой продукт, компания предполагает, что благодаря копируемой черте компания конкурентов стала успешной, и что этот оригинальный продукт был разработан для достижения той же цели.
YouTube следил за развитием рынка потокового видео, и они подумали, что нашли новую формулу успеха: создавайте качественный контент с известными личностями, делайте его доступным по подписке, и люди будут платить. По такому принципу работает Netflix, Amazon и Hulu.
Но все не так просто. Netflix добился успеха, потому что они с первого дня работают по подписке. Сервис всегда был известен своим качественным контентом, даже когда этот контент находился на DVD-дисках в красных конвертиках. Hulu зарабатывает, потому что они являются потоковым эквивалентом телевидения. Не хотите платить за кабельное, но вам нравиться смотреть кабельные шоу – оформляйте подписку на Hulu. Amazon работает, потому что их пользователи уже заплатили за Prime подписку, которая включает и видео. Сомневаюсь, что просто Amazon Video был бы успешным проектом.
На первый взгляд кажется, что все три компании сделали одно и то же. В действительности же, каждый сервис разработал собственное предложение для премиум-контента, нацеленное на пользователей этого сервиса, варианты его использования и особенности компании. А YouTube этого не сделал.
YouTube никогда не был известен как платный сервис с премиум-контентом. Он приобрел популярность как раз благодаря менее качественному и бесплатному контенту. И после закрепления этого образа в головах аудитории уже очень сложно что-то изменить.
YouTube никогда не намеревался использовать модель Netflix. Эта стратегия ему не характерна и не соответствует роли, которую он играет в жизни своих пользователей. Поэтому изменения на платформе имеют мало общего с желанием или нежеланием пользователей платить за еще одну подписку.
Подражание как стратегия развития продукта привлекательна по многим причинам. Например, потому что это легко. Вам не нужно ни в чем разбираться – просто копируйте. А еще, это кажется менее рискованным, ведь другие уже проверили идею, и это сработало. Но на самом деле, это заблуждение. Подражание так же рискованно, как и попытка пробовать что-то новое, и возможно, даже более рискованно.
Рисков здесь множество. Во-первых, – это сужение фокуса внимания. Увлекшись подражанием, можно перестать обращать внимание на уникальные, ценные особенности продукта. Это может привести к чрезмерной сосредоточенности на конкуренции, а не клиентах.
Я руководил развитием продукта в компании, которая работала над сервисом потокового видео на протяжении многих лет. И не могу сосчитать, столько раз на совещаниях я слышал: «Ну, так ведь делает Netflix». Каждый раз мне хотелось напомнить, что мы работаем не для клиентов конкурента, а для своих собственных. Как бы нам не хотелось думать, но они отличаются, и их привлекают уникальные характерные особенности нашего сервиса.
Игнорирование этого факта может привести к утрате возможностей. Сосредоточив усилия на подражании, специалисты перестают рассматривать другие варианты, которые могут улучшить уникальность продукта и расширить клиентскую базу. Они упускают возможность сделать что-то значимое и неожиданное. Но нужно обращать внимание в первую очередь на уникальные преимущества, ради которых клиенты в первую очередь и пришли к вам. Ведь сделав особый акцент на них, можно экспоненциально повысить ценность продукта.
Сколько элементов в вашем продукте не доведено до конца, на улучшение или изменение которых просто не было времени? Если посмотреть со стороны, может показаться, что все эти элементы являются частью вашего продукта, потому что это работает.
Существует еще один риск, и это подражание неправильным элементам. Копируя чужой продукт, компания предполагает, что благодаря копируемой черте компания конкурентов стала успешной, и что этот оригинальный продукт был разработан для достижения той же цели, которую они пытаются достичь с помощью своего «копируемого продукта».
Успех легче всего определить по бизнес-модели (например, по подписке). Вы можете увидеть статистику денежного потока Netflix. Но мы часто пытаемся имитировать гораздо более мелкие вещи: например, конкретные функции, подход к конверсии и даже макет и стиль определенного экрана. Поскольку определить, насколько эти элементы способствовали успеху продукта, может быть намного сложнее. И еще труднее узнать истинные бизнес-цели, стоящие за первоначальным вариантом проекта.
Подумайте о собственном продукте. Сколько элементов в вашем продукте не доведено до конца, на улучшение или изменение которых просто не было времени? Если посмотреть со стороны, может показаться, что все эти элементы являются частью вашего продукта, потому что это работает. Опять же, я бесконечное множество раз слышал фразы вроде: «Ну, мы знаем, что [конкурент X] проводит много тестов, поэтому эта функция должна работать».
Мы все становимся жертвами подражания. Посмотрите хотя бы, насколько похожи интерфейсы большинства существующих приложений. Какие возможности мы упускаем, подражая друг другу?
На предыдущей работе у нас было несколько попыток подражать сервису Netflix. Неудивительно, что результаты обычно не соответствовали ожиданиям. Мы просто не были Netflix. В первую очередь, мы отличались по техническим характеристикам, потому у нас были другие возможности. Но еще более важно то, что поведение и цели наших пользователей никогда не были такими же, как у пользователей Netflix. Он был создан для расслабления, развлечения и отдыха. Наш же контент был простым, информационным, тем, что люди хотят обсуждать и обдумывать.
Мы неоднократно обнаруживали, что самыми успешными функциями у нас были те, что мы разработали сами. Функции, которые были ориентированы на нашу аудиторию, и не подошли бы сервису Netflix. И при этом они идеально вписывались в уникальные характеристики нашего продукта.
Чтобы информировать или вдохновлять команду разработчиков иногда следует обращать внимание на ситуацию на рынке. Но будьте осторожны, не попадайте в ловушку и не делайте подражание своей стратегией. Всегда следите за тем, что уникально в вашем продукте и аудитории. Подчеркивание сильных сторон — это лучший путь снизить риски и добиться более высокой награды.
Источник: Medium
